“分銷+零售”：兼容性決定價值

“分銷+零售”：兼容性決定價值

6月中旬，幾經(jīng)波折后，國藥一致和現(xiàn)代制藥重組方案最終均高票獲得股東大會通過，其重組方案的最大風(fēng)險因素解除。國藥一致與現(xiàn)代制藥將分別成為國藥集團的藥品零售業(yè)務(wù)平臺和化學(xué)制藥平臺。值得注意的是，作為中國處方藥品種資源最豐富，同時擁有國內(nèi)最多的“院邊店”的批零一體化商業(yè)公司，國藥一致將加速開展全國性的醫(yī)藥零售業(yè)務(wù)。

隨著醫(yī)藥商業(yè)公司持續(xù)加大對流通領(lǐng)域渠道的布控力度，醫(yī)藥流通市場競爭更加嚴酷，重組并購或資產(chǎn)整合成為目前企業(yè)突破發(fā)展困境的重要途徑。人民同泰上市不也是哈藥集團國企改革的再次起航，且僅僅3個月就完成資產(chǎn)交割，解決了留存多年的同業(yè)競爭問題，其效率讓人震驚。哈藥集團完成商業(yè)業(yè)務(wù)板塊的重塑。可見，“兩票制”+“營改增”從規(guī)范化角度提高了藥品的配送門檻和對網(wǎng)絡(luò)廣度的要求。業(yè)界稱，藥品批零資源會更加融合。

破整合“魔咒”

商業(yè)大佬在零售端布局提速，不可回避的問題就會出現(xiàn)：最近國藥一致就苦惱了好一陣子，進一步“關(guān)聯(lián)交易”，退一步“同業(yè)競爭”，其資產(chǎn)整合陷入尷尬境地。兩次的詢問中，其解決同業(yè)競爭等問題都是焦點。

雖然國資委最后給出了批文，但反映的共性問題值得思考。國藥一致進一步鞏固及增強兩廣地區(qū)醫(yī)藥分銷的競爭優(yōu)勢，布局“兩廣分銷+零售”。對此尚持保留意見的人認為，按國藥一致2015年財報計算，前述重組后關(guān)聯(lián)銷售商品的金額由16.75億元降至14.99億元，占當(dāng)期營收比例由6.44%降至4.1%。當(dāng)年關(guān)聯(lián)采購商品金額由23.99億元增至35.36億元，增幅達到47.38%，占當(dāng)期營業(yè)成本的比例由10.01%上升至10.76%。從產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成上看，國大藥房是一致藥業(yè)分銷的下游；國控作為醫(yī)藥分銷行業(yè)的公司，在全國多地具有銷售渠道，兩者的行業(yè)地位導(dǎo)致產(chǎn)生部分不可避免的關(guān)聯(lián)交易。

對此，國藥一致提出了減少關(guān)聯(lián)交易的措施：如在國大藥房逐步提升第三方采購比例；加強標的資產(chǎn)內(nèi)部采購，增強與上市公司的協(xié)同效應(yīng)；停止對擬注入標的公司的資金池業(yè)務(wù)等。

“從趨勢來看，解決同業(yè)競爭和關(guān)聯(lián)交易是基礎(chǔ)。”劉毅在藥品流通領(lǐng)域摸爬滾打多年，他告訴記者，“更深層次的問題是，分銷環(huán)節(jié)提供不了差異化的高毛利產(chǎn)品群給一體化的門店銷售，其批零資源整合就沒有太多的價值；其次是要閉環(huán)運作，在批零之間通過效率創(chuàng)造價值；三是分銷和零售的業(yè)態(tài)及盈利模式要協(xié)同，人員配備要根據(jù)其不同特性配置資源，這是兼容的痛點。

哈藥集團通過資產(chǎn)重組徹底解決同業(yè)競爭問題。交易完成后，人民同泰主營業(yè)務(wù)將變更為醫(yī)藥批發(fā)、醫(yī)藥零售等業(yè)務(wù)。同樣，新華氏大藥房整合了上藥集團原有的華氏大藥房、雷允上藥品連鎖公司、信誼大藥房等零售藥店系統(tǒng)；零售連鎖藥店總數(shù)近900家的九州通也表示，“未來零售業(yè)務(wù)板塊將進一步增長。”

閉環(huán)價值再造

以九州通為例，2003年從事藥品零售經(jīng)營以來，利用其現(xiàn)有配送能力、營銷網(wǎng)絡(luò)和品種資源，在條件成熟的地區(qū)發(fā)展零售業(yè)務(wù)?！熬胖萃☉{借其信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)藥店與連鎖總部、配送中心等地的有效連接，既提高所需藥品的補貨效率、降低藥品的庫存率，也為公司切入醫(yī)藥O2O業(yè)務(wù)打好鋪墊?！眲⒁阏J為，根據(jù)資源稟賦、品牌力、改善空間及資產(chǎn)整合空間等綜合資源來看，轉(zhuǎn)型的商業(yè)公司或因為自身轉(zhuǎn)型升級投入巨大，或因為自身業(yè)務(wù)處于周期性低點，盈利增長明顯降速甚至大幅下降，批零融合可能成為其盈利彈性釋放的催化劑。

據(jù)悉，人民同泰連鎖藥店直營門店319家，在哈市開辟高值藥品直送的藥房模式。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，進行多渠道營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，最終形成公司互動、互補的多渠道網(wǎng)絡(luò)體系，采用線上線下互動的銷售模式，增加與線下會員的接觸，進一步增強公司的競爭力。

分析對比美國沃爾格林博姿聯(lián)合是“藥店+服務(wù)”綜合性健康服務(wù)提供商的典型代表，而CVS則是獨特的“藥店+PBM”的綜合性醫(yī)藥流通商的典型代表。結(jié)合海外經(jīng)驗和目前國內(nèi)的實際，醫(yī)藥O2O由一心堂、國大藥房等主導(dǎo)，沿著這樣的模式發(fā)展；醫(yī)藥B2C平臺則在比價平臺方面起到美國PBM更偏向于醫(yī)院端的布局思路，但醫(yī)藥分開的持續(xù)推進，國內(nèi)PBM更多對接藥店的可能性更大。

“今后預(yù)防、診斷、疾病管理、康復(fù)的全流程服務(wù)逐漸成為服務(wù)趨勢。在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢，藥店地位特殊。”江蘇泰州市隆泰源醫(yī)藥連鎖有限公司董事長李德宏告訴過記者，如處方電子化普及后，企業(yè)的商業(yè)模式更接近于傳統(tǒng)的處方藥醫(yī)院銷售模式，今后要增加藥店專業(yè)化的處方承接和患者的后續(xù)專業(yè)服務(wù)，其合作的前提是處方引流，基礎(chǔ)是藥店的專業(yè)，核心是患者的服務(wù)?！?/p>

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