雅培制藥75億買賣：或?qū)⒅圃煲粋€(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給自己？(求一個(gè)企業(yè)采購(gòu)成功案例)

雅培制藥75億買賣：或?qū)⒅圃煲粋€(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給自己？

2016年10月23日訊 近日，雅培制藥向外界宣布，若對(duì)圣猶達(dá)醫(yī)療的收購(gòu)能夠順利完成并獲得反壟斷監(jiān)管批準(zhǔn)，他們將向日本醫(yī)藥公司泰爾茂株式會(huì)社出售旗下的部分血管閉合和電生理業(yè)務(wù)，交易總額約為11.2億美元（約為75億元人民幣）。這份交易還將受到其他相關(guān)協(xié)議的約束。

據(jù)雅培制藥官方介紹，此次交易為全現(xiàn)金交易，出售協(xié)議包括圣猶達(dá)旗下的Angio-Seal血管吻合器和Femoseal血管閉合裝置產(chǎn)品，以及雅培制藥旗下的Vado Steerable Sheath（可操縱式套管）。同時(shí)，雅培將保留其他血管閉合裝置，比如Perclose ProGlide血管縫合器系統(tǒng)和Starclose SE血管閉合系統(tǒng)。

今年4月份，雅培制藥曾宣布，將以現(xiàn)金加股票的方式收購(gòu)醫(yī)療設(shè)備制造商圣猶達(dá)醫(yī)療公司，以加強(qiáng)其心臟和神經(jīng)系統(tǒng)設(shè)備業(yè)務(wù)，并預(yù)計(jì)在今年第四季度完成。該項(xiàng)收購(gòu)交易總價(jià)250億美元，是雅培有史以來最大規(guī)模的收購(gòu)，也是2016年以來的最大醫(yī)療器械收購(gòu)項(xiàng)目。

在并購(gòu)尚未完成之際宣布進(jìn)行如此大的交易，引發(fā)行業(yè)內(nèi)部的紛紛猜測(cè)。羅蘭貝格管理咨詢公司合伙人金毅向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者分析指出，雅培此次“買”或是為了擴(kuò)充產(chǎn)品線、擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋或者消滅未來的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；“賣”則或是為了滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)反壟斷的要求，并補(bǔ)充收購(gòu)現(xiàn)金。

事實(shí)上，國(guó)際領(lǐng)先醫(yī)療器械企業(yè)的規(guī)模比起國(guó)際領(lǐng)先藥企的規(guī)模都小不少，近來醫(yī)療器械有加大和加速并購(gòu)的趨勢(shì)。上個(gè)月，強(qiáng)生宣布將以43億美元的價(jià)格收購(gòu)雅培制藥旗下的醫(yī)療光學(xué)部門，包含雅培旗下白內(nèi)障手術(shù)、激光矯視手術(shù)以及消費(fèi)者視力保健等部門中的眼科產(chǎn)品，也是采用的全現(xiàn)金交易。

盡管雅培在公告中承諾將努力減少資產(chǎn)出售對(duì)每股收益所帶來的影響。但資本市場(chǎng)或不看好其此次的“買賣”， 另有業(yè)內(nèi)分析人士向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者表示，此次雅培的交易讓人費(fèi)解，并認(rèn)為雅培這步棋不明晰?！耙话闱闆r下，跨國(guó)藥企都是將自己非核心競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品出售，留下優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。當(dāng)下，心血管器械方面仍是處于寡頭壟斷局面，而雅培與圣猶達(dá)強(qiáng)強(qiáng)整合后，把部分產(chǎn)品賣給日本醫(yī)械巨頭，將在未來使得自家保留產(chǎn)品與被賣掉產(chǎn)品形成一定的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系?！?/p>

求一個(gè)企業(yè)采購(gòu)成功案例

給您提供兩個(gè)案例，希望對(duì)您有所幫助！

一、《雅馬哈電子協(xié)同采購(gòu)管理成功案例透析》

雅馬哈電子（蘇州）有限公司(以下簡(jiǎn)稱YAMAHA)是全球著名品牌YAMAHA的全球供應(yīng)鏈生產(chǎn)基地之一，正式成立于2002年5月，為雅馬哈AV.IT事業(yè)部在中國(guó)獨(dú)資企業(yè)，作為雅馬哈AV.IT全球制造工廠之一生產(chǎn)家庭影院、功放、DVD、低音炮等產(chǎn)品共30多個(gè)品種。現(xiàn)有生產(chǎn)線工人400多人，月產(chǎn)量3－8萬臺(tái)，客戶包括國(guó)內(nèi)和海外。通過上海銷售公司向國(guó)內(nèi)供貨，通過日本總部接受訂單和向海外客戶出貨。

YAMAHA的客戶及供應(yīng)商遍布全球，其主要供應(yīng)商有200多家，包括占總采購(gòu)金額六成強(qiáng)的海外供應(yīng)商及國(guó)內(nèi)供應(yīng)商。其原有流程是手工Email或傳真方式與供應(yīng)商進(jìn)行交互，管理費(fèi)用高，交互繁瑣易出錯(cuò)；缺乏有效的物料（缺料）分析工具。

如何構(gòu)建統(tǒng)一高效的電子采購(gòu)平臺(tái)？如何建立標(biāo)準(zhǔn)的電子采購(gòu)流程，提高采購(gòu)效率、降低采購(gòu)成本？如何為高級(jí)管理者提供有效準(zhǔn)確的決策支持?jǐn)?shù)據(jù)？……所有這些，成為YAMAHA亟待解決的問題。

2005年8月，從內(nèi)部項(xiàng)目立項(xiàng)到考察、分析、評(píng)估、比較，YAMAHA經(jīng)歷了一年半的反復(fù)調(diào)研選型，最終從眾多解決方案提供商中選擇了明基逐鹿供應(yīng)商關(guān)系管理解決方案（BenQGuruSRM）。

明基逐鹿具有多家供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目成功實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。明基逐鹿供應(yīng)鏈管理專家自2005年8月始，歷時(shí)3個(gè)月時(shí)間，通過項(xiàng)目準(zhǔn)備、系統(tǒng)調(diào)研、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)試運(yùn)行、系統(tǒng)上線等階段圓滿實(shí)施了YAMAHA電子采購(gòu)供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目。迄今為止該系統(tǒng)已經(jīng)成功應(yīng)用于YAMAHA80%的供應(yīng)商，并正逐步向全部供應(yīng)商推廣。

明基逐鹿采購(gòu)供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目的實(shí)施，為YAMAHA采購(gòu)供應(yīng)鏈信息化建設(shè)帶來了深度的業(yè)務(wù)應(yīng)用價(jià)值。

1. 建立企業(yè)級(jí)的電子采購(gòu)交互平臺(tái)：該平臺(tái)將作為YAMAHA全球的P-SCM（ProcurementSupplyChainManagement）平臺(tái)，同全球的供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同。

2. 建立標(biāo)準(zhǔn)的電子化訂單交互流程：無紙化的訂單、交貨流程，同YAMAHA內(nèi)部SAP（ERP）系統(tǒng)、3Q（MES）系統(tǒng)、eFlow等系統(tǒng)無縫整合，形成電子化的訂單、交貨、收料的采購(gòu)供應(yīng)鏈信息環(huán)，將各系統(tǒng)整合發(fā)揮至最大整體效率。

3. 降低采購(gòu)管理成本，提高采購(gòu)效率：以電子化減替?zhèn)鹘y(tǒng)采購(gòu)中的傳真、訂單、電話等成本，將采購(gòu)人員從低價(jià)值的工作中解脫出來，賦于到高價(jià)值點(diǎn)中去，大幅度減少采購(gòu)成本、優(yōu)化采購(gòu)管理。

4. 為采購(gòu)主管提供更快速的決策支持：集成化的報(bào)表、簡(jiǎn)潔有力的數(shù)據(jù)表達(dá)，為采購(gòu)管理者提供最快速的決策支持。

由于本項(xiàng)目的實(shí)施圓滿成功，為雅馬哈電子蘇州帶來了巨大的效益，YAMAHA決定將后續(xù)在其全球推行采購(gòu)供應(yīng)鏈的信息化，進(jìn)一步提升其全球采購(gòu)供應(yīng)鏈的效率。

經(jīng)過半年多的實(shí)施推廣，YAMAHA采購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)用模式已穩(wěn)步成熟，目前該系統(tǒng)正在被快速推廣應(yīng)用到Y(jié)AMAHA的全部供應(yīng)商，YAMAHA業(yè)已著手開始其全球采購(gòu)供應(yīng)鏈的信息化推廣項(xiàng)目，系統(tǒng)發(fā)揮出巨大的效益：

保證了信息交互的及時(shí)性和緊密性

長(zhǎng)期的安全性歷史數(shù)據(jù)保存

自動(dòng)提醒未讀信息，防止處理遺漏

高度的敏感信息的保密與安全機(jī)制

最大程度地信息共享與交互

大幅度降低采購(gòu)與管理成本

二、《惠普的電子采購(gòu)之道》

位于美國(guó)加利福尼亞外的帕羅阿爾托?惠普公司歷來都是商務(wù)史上的革新者。他們有一種離經(jīng)叛道的典型做法，就是成立許多完全獨(dú)立的子公司，并讓它們?nèi)我庾鏊鼈兿胱龅氖虑?只要其針對(duì)總公司的主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來的副屬產(chǎn)品能夠在市場(chǎng)上賣得出去并賺到錢就行了)。這種做法使得惠普公司極迅速地發(fā)展，幾十年來一直在他們所處的領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，將其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。

不過近幾年來，惠普的發(fā)展速度有所減緩，似乎開始在向人們暗示：廉頗老矣。

惠普公司“分而治之”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的確有其隱含的不利因素，其中較明顯的一點(diǎn)就是由于各部門分頭采購(gòu)，使得他們進(jìn)來的辦公設(shè)備、文具用品以及各項(xiàng)服務(wù)都是驚人地昂貴，因此公司每年在這些項(xiàng)目上的開銷都是一個(gè)天文數(shù)字。到1999年底，惠普花在這些項(xiàng)目上的總金額就高達(dá)20億美元。

惠普對(duì)這個(gè)問題早有察覺，并于1998年進(jìn)行過調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，自己公司的集團(tuán)購(gòu)買行為過于分散，過于隨便，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制?！霸S多雇員自己跑到附近的一家電腦與辦公用品商店去隨意采購(gòu)東西拿回來報(bào)銷，而不是到與我們有供應(yīng)協(xié)議的供貨商那里去采購(gòu)，這樣做的結(jié)果當(dāng)然是要多花很多冤枉錢?！惫厩安少?gòu)主任說。

因此惠普公司立即著手探討建立一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的采購(gòu)系統(tǒng)，自在促使惠普的總數(shù)為84000多的員工隊(duì)伍全都從指定的供應(yīng)商那里取得諸如鉛筆、臺(tái)歷和電腦這樣的辦公用品，鏟除“闊少爺買東西”陋習(xí)，全面實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的決策與實(shí)施過程無紙化。作為這個(gè)過程的一個(gè)副產(chǎn)品，惠普得以對(duì)他們龐大的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)中的十萬個(gè)供貨點(diǎn)進(jìn)行篩選，只留下最可靠最高效的能夠進(jìn)行網(wǎng)上交易的少數(shù)大型供應(yīng)商。

在各種各樣的軟件選擇方案中，公司的電子采購(gòu)組最終選定了Ariba采購(gòu)系統(tǒng)，并于1999年9月正式啟動(dòng)。在4個(gè)多月的試運(yùn)行時(shí)間里，這套系統(tǒng)先后接待了一百多個(gè)用戶。運(yùn)行的結(jié)果使惠普官員們確信：Ariba網(wǎng)上采購(gòu)方案將能夠讓公司每年在MRO(維護(hù)、修理與運(yùn)行)項(xiàng)目上的支出減少6000萬到1億美元。

事實(shí)上，效果比原先估計(jì)的更好。

在惠普實(shí)行采購(gòu)電子化的過程中，發(fā)生了一件很有意思的事情。盡管公司對(duì)試運(yùn)行的結(jié)果十分滿意，但他們實(shí)際上并不想親自駕馭這只龐然大物。按照公司的慣常做法，進(jìn)入新千年的第一個(gè)二月份，電子采購(gòu)組便從總公司剝離出來，成立了一個(gè)完全獨(dú)立的營(yíng)利性的商業(yè)服務(wù)公司。商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域正好是目前方興未艾的一個(gè)全新的BSP概念，而專業(yè)化的電子采購(gòu)又是這個(gè)領(lǐng)域中填補(bǔ)空白的一種服務(wù)項(xiàng)目。電子商務(wù)的業(yè)內(nèi)分析家對(duì)此都極為關(guān)注，認(rèn)為它將在未來幾年內(nèi)得到無比迅速的發(fā)展。

最早關(guān)于電子采購(gòu)的想法是由買主來管理其采購(gòu)網(wǎng)站，吸引供應(yīng)商到自己的站點(diǎn)上來。但真正實(shí)行起來卻往往很難，因?yàn)樵S多供應(yīng)商沒有自己的網(wǎng)上產(chǎn)品目錄，或者根本就不想?yún)⒓淤I主的站點(diǎn)。因此，一個(gè)獨(dú)立的公開對(duì)外服務(wù)的專業(yè)采購(gòu)網(wǎng)站就更有可能把賣主與買主拉到一起。

現(xiàn)在惠普的員工需要買什么東西都上Alliente的網(wǎng)站去訂購(gòu)，而不是在公司自己的內(nèi)部網(wǎng)尋找自己的采購(gòu)部。網(wǎng)站對(duì)所有的交易都有詳細(xì)的記錄，以方便日后的維修與保養(yǎng)。總資產(chǎn)達(dá)四百七十億美元的惠普公司從此能夠與其一百個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行更加快捷的交易與聯(lián)系。

過去需要兩個(gè)星期的采購(gòu)過程，現(xiàn)在只需要不到兩天就可以完成了。對(duì)于供應(yīng)商來說，過去所有的開票、調(diào)貨和信用卡問題需要占用70%的工作時(shí)間，而現(xiàn)在這些時(shí)間僅僅占30％左右。將來有一天，惠普的員工都不必為購(gòu)買紙張或打印墨盒而操心，因?yàn)橄到y(tǒng)能夠自動(dòng)算出某臺(tái)打印機(jī)需要換墨盒的時(shí)間并及時(shí)提醒他們。

還有幾個(gè)案例，您可以瀏覽下面的網(wǎng)站：
http://info.72ec.com/article/2009-0915-239893.html

我認(rèn)為做生意分幾種不同的類型，所需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力是不一樣的。談?wù)勎业睦斫猓⒄?qǐng)教兩個(gè)問題。予以高分

首先給核心競(jìng)爭(zhēng)力定義,通俗的話就兩點(diǎn)：
第一，別人沒有的你有，別人提供不了的你能。
第二，企業(yè)文化，如何創(chuàng)立獨(dú)特的企業(yè)文化，讓員工忠誠(chéng)、高效。如何創(chuàng)立制度，讓公司運(yùn)作順暢，不出風(fēng)險(xiǎn)。遇到災(zāi)難有相應(yīng)的措施制度，減少損失。
不過現(xiàn)在除了這兩天，商場(chǎng)上提出了第三點(diǎn)，那就是<客戶體驗(yàn)>。
你有的可能別人也有，你的企業(yè)文化也沒什么突出的地方，企業(yè)運(yùn)作起來看上去也不比別人好多少。但客戶認(rèn)為你的服務(wù)好，客戶體驗(yàn)到商家的誠(chéng)信與優(yōu)良服務(wù)，就算別家的價(jià)格更便宜，質(zhì)量更好，也堅(jiān)決選你的產(chǎn)品。
現(xiàn)在來解決你的問題：
1.這個(gè)奶酪店的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是他的品牌，而不是他的營(yíng)銷里面有什么核心競(jìng)爭(zhēng)力。準(zhǔn)確的來說，你是要問他的核心競(jìng)爭(zhēng)力通過什么方法得到。無非是幾種可能。奶酪店的地理位置（近就是王道），合適便宜的宣傳渠道（通過微博，讓附近的人知道。同時(shí)花成本在電視做節(jié)目。許多人平時(shí)不吃奶酪，沒吃過其他，就不覺得他的不好吃了）。他的宣傳策略，別的奶酪店都沒有。就是他的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2.投資類型公司的投資主要看中幾樣。第一，資金投入。第二，技術(shù)投入。第三，市場(chǎng)營(yíng)銷。第四，時(shí)間成本。第五，風(fēng)險(xiǎn)控制。第六，利潤(rùn)。第七，信息對(duì)稱。其中第一個(gè)你說了。我說說二、三、四、五、六、七。
二，投資的時(shí)候你要有相應(yīng)的技術(shù)人員，這些人不是你想找就滿大街能找到，不然獵頭公司也不會(huì)有市場(chǎng)了。
三、就算你有錢有技術(shù)，你的銷售團(tuán)隊(duì)如何？你所在地的市場(chǎng)環(huán)境如何？不是每個(gè)人都能知道自己所在的市場(chǎng)到底有多大。而這些都需要做市場(chǎng)調(diào)研，市面上就有很多這種公司幫大公司做調(diào)研。
四，有些人不是沒時(shí)間沒精力，還有一種是時(shí)間成本，我的錢在其他地方一個(gè)月就能賺200W，而在你這個(gè)地方一年才賺200W，我就不投你這里。
五，你有完善的制度去最大化的創(chuàng)造效益嗎？你能管理好團(tuán)隊(duì)嗎？萬一有事情，你能控制損失嗎？
六，好，你非常有錢，我就看中這個(gè)行業(yè)，虧幾年沒關(guān)系。但是我既然這么有錢，這些毛頭小利我沒興趣，我資金實(shí)力雄厚有更大的項(xiàng)目等著我去做呢。
七，以上全都有，果然是個(gè)完美的賺錢機(jī)會(huì)！可惜，我不知道這個(gè)行業(yè)，我不了解這個(gè)行業(yè)這么賺錢！這個(gè)就是信息不對(duì)稱，不是所有賺錢的東西你都知道的。這也就是中介公司、第三方理財(cái)?shù)裙镜淖饔昧?，因?yàn)槟銈兘邮盏男畔]我多，你想買我知道的東西為你賺錢，那你就要給我錢。
綜上所述，還有許多細(xì)微的問題，例如政府政策、賬期、供貨商關(guān)系等等。一條條下來，既有錢，又有技術(shù)人員，又了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，時(shí)間成本也算的過來，風(fēng)險(xiǎn)控制還很好，也知道這個(gè)行業(yè)非常有前途，恰好現(xiàn)在沒有其他更好的項(xiàng)目。這種人有多少呢？而恰好條件全滿足的，這些就是他的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)閯e人都沒有。

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