技術(shù)職稱(chēng)是否有話語(yǔ)權(quán)

初掌權(quán)杖：大兵如何成小將之8

案例

“串糖葫蘆”現(xiàn)象

在一個(gè)國(guó)有大型企業(yè)，一個(gè)部門(mén)沒(méi)有幾個(gè)人，卻設(shè)立五六個(gè)副總經(jīng)理，其實(shí)一個(gè)副總經(jīng)理只負(fù)責(zé)分管一兩個(gè)處，而處里面雖然只有三五個(gè)人，一個(gè)處長(zhǎng)就管一個(gè)副處長(zhǎng)，一個(gè)副處長(zhǎng)下面就管兩個(gè)人，還設(shè)立主管、經(jīng)理。

為什么這些不管人的人還設(shè)置了這么多的官階？他們其實(shí)也都是個(gè)人貢獻(xiàn)者，但是由于沒(méi)有專(zhuān)業(yè)上晉升的通道，只有管理通道，所以只能從專(zhuān)員做到主管、做到經(jīng)理、做到副處長(zhǎng)、處長(zhǎng)，做到副總，總經(jīng)理，路徑非常單一。其實(shí)這個(gè)部門(mén)是不需要五六個(gè)副總的，副總也是要管人的，承擔(dān)的是管理的職責(zé)，但是很多副總是因?yàn)閷?zhuān)業(yè)上很強(qiáng)，只是為了給他一個(gè)名稱(chēng)一個(gè)社會(huì)地位。

現(xiàn)在這個(gè)企業(yè)建立了雙通道，將部門(mén)架構(gòu)調(diào)整為：一個(gè)部門(mén)下面有一兩個(gè)副總，再設(shè)兩個(gè)專(zhuān)家崗(某個(gè)領(lǐng)域?qū)I(yè)上比較高，但是不帶隊(duì)伍不管人)。在不少?lài)?guó)有企業(yè)，類(lèi)似這種“串糖葫蘆”的現(xiàn)象很普遍，就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)管一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，下面這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)再只管一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。

一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該有兩條：一是走專(zhuān)業(yè)通道，成為某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域有所造詣；二是走管理的通道，突破個(gè)人貢獻(xiàn)者，而去管理團(tuán)隊(duì)。走專(zhuān)業(yè)通道還是走管理通道，這是由員工個(gè)體的自我定位和動(dòng)機(jī)等深層次因素決定的，即其獲得自我價(jià)值增值的方式是依靠個(gè)人能力完成挑戰(zhàn)性的工作，還是對(duì)他人施加正面影響、讓他人獲取更大成功。這不是外界強(qiáng)加就能短期改變的，一旦錯(cuò)位，對(duì)其個(gè)人職業(yè)生涯和企業(yè)都是打擊。

但一方面，由于中國(guó)企業(yè)高速發(fā)展、管理人才缺口擴(kuò)大，很多企業(yè)未與員工達(dá)成共識(shí)而主觀臆斷地將其提拔到管理崗位；另一方面，更重要的，在中國(guó)“官本位”的社會(huì)文化環(huán)境下，只有“做官”(成為管理者和領(lǐng)導(dǎo))才能占有資源、擁有社會(huì)地位，很難有人能堅(jiān)守自己的專(zhuān)業(yè)路線，哪怕是那些成就動(dòng)機(jī)非常高的人，這就導(dǎo)致了職業(yè)發(fā)展“雙通道”只能停留在理念和設(shè)想階段，很難真正落地實(shí)施，千軍萬(wàn)馬只有都擠一條通道。

“被提拔”

不適合或還沒(méi)有準(zhǔn)備好走管理通道而“被提拔”為新生管理者的現(xiàn)象，非常普遍。

“被提拔”的新生管理者，有一些方面是可以彌補(bǔ)的，比如說(shuō)專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能、一般的管理能力等，但有一些是很難快速?gòu)浹a(bǔ)、甚至可以說(shuō)是“風(fēng)險(xiǎn)基因”，這就是每個(gè)人不同的“動(dòng)機(jī)”。

動(dòng)機(jī)(個(gè)人的內(nèi)驅(qū)力，或者說(shuō)欲望)是成功的新生管理者必須完成的深層次轉(zhuǎn)型。從個(gè)人貢獻(xiàn)者到新生管理者，必須從完成挑戰(zhàn)性工作的成就動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)型為 對(duì) 他 人施 加 影響的影響力動(dòng)機(jī)。但一個(gè)人的動(dòng)機(jī)不是很快就能改變的，很多人其個(gè)人欲望、成就導(dǎo)向更傾向于成為一個(gè)“專(zhuān)家”，在自己所在的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域有所造詣，比如說(shuō)有些人就希望將來(lái)走到科學(xué)家的高度，其實(shí)對(duì)公司、行業(yè)和社會(huì)都是有很大貢獻(xiàn)的，但他貢獻(xiàn)的方式是以其專(zhuān)長(zhǎng)來(lái)貢獻(xiàn)，并且他樂(lè)在其中，非常享受由于他的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和創(chuàng)新所帶來(lái)的對(duì)公司和行業(yè)的貢獻(xiàn)。而管理者角色需要的是另外一類(lèi)人，其通過(guò)鼓勵(lì)、引導(dǎo)他人成長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)他人而獲得價(jià)值。對(duì)于前一類(lèi)人，如果其骨子里、內(nèi)心獲得滿(mǎn)足感非常強(qiáng)烈地來(lái)自專(zhuān)業(yè)，如果非把他轉(zhuǎn)型為新生經(jīng)理人，他成功的幾率通常來(lái)說(shuō)是比較小的，一定要慎之又慎。

所以，無(wú)論從個(gè)人還是企業(yè)的角度，都必須有一個(gè)清晰的自我認(rèn)知。要知道真實(shí)的動(dòng)機(jī)，內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力是什么？是成就導(dǎo)向還是影響力導(dǎo)向？如果其個(gè)人動(dòng)機(jī)和管理者角色所需要的影響力動(dòng)機(jī)不匹配，就要做一個(gè)深入的雙向溝通和探討，要讓他意識(shí)到如果去做職業(yè)經(jīng)理人，需要在這個(gè)方面發(fā)生轉(zhuǎn)變，他自己愿不愿意、在多大程度上愿意發(fā)生這種轉(zhuǎn)變。須知，任何的轉(zhuǎn)變、尤其是這種深層次動(dòng)因的轉(zhuǎn)變，都是要付出一定代價(jià)的，同時(shí)任何轉(zhuǎn)變都是很難的，都要有心理的準(zhǔn)備。如果這個(gè)人有了心理的 認(rèn) 知和準(zhǔn)備，還愿意往前走，那么企業(yè)就可以幫他一起實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變。但是如果經(jīng)過(guò)雙方的了解，發(fā)現(xiàn)他不愿意發(fā)生轉(zhuǎn)變，或者意愿并不強(qiáng)烈的話，企業(yè)也要有寬容，給個(gè)人貢獻(xiàn)者一個(gè)更好的發(fā)展方向，在他的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域去建立權(quán)威，而不是一定要放在管理的崗位上。

事實(shí)上，在整個(gè)企業(yè)中都需要“人崗匹配”：每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)和自我定位，希望當(dāng)專(zhuān)家還是當(dāng)一個(gè)管理人員，更追求個(gè)人成就還是影響力，同時(shí)企業(yè)里的每一個(gè)崗位也都具有崗位的特點(diǎn)，人的特點(diǎn)和崗位的特點(diǎn)的匹配在企業(yè)中是非常重要的。只有做到人崗匹配，人才能贏，企業(yè)也才能贏。否則很可能雙輸。

　　雙通道

很多時(shí)候，企業(yè)忽略了員工本身的驅(qū)動(dòng)力，只是因?yàn)閭€(gè)人做得不錯(cuò)，就硬性地將其提拔到管理崗位。尤其在目前的中國(guó)企業(yè)中，對(duì)人才的需求量特別大，由于企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)人才成長(zhǎng)速度，企業(yè)由于無(wú)人可用而不得不硬性提拔，導(dǎo)致“被提拔”是一種很普遍的現(xiàn)象。

而“被提拔”一旦不成功的話，這個(gè)人在新的崗位上不能發(fā)揮其價(jià)值，就不僅僅是企業(yè)的不成功，也是對(duì)個(gè)人整個(gè)職業(yè)規(guī)劃和生涯的重大打擊，很可能導(dǎo)致其“被提拔”之后流失，即跳槽到其他企業(yè)繼續(xù)做專(zhuān)業(yè)工作。所以在這個(gè)問(wèn)題上，企業(yè)和個(gè)人一定要達(dá)成共識(shí)，否則很可能導(dǎo)致“多輸”。

最近十年，中國(guó)企業(yè)也發(fā)生了很大的變化，不管是民營(yíng)企業(yè)還是國(guó)有企業(yè)，在職業(yè)發(fā)展通道上，打破從前的局面，建立了多渠道的職業(yè)發(fā)展通道，一個(gè)專(zhuān)業(yè)的個(gè)人貢獻(xiàn)者可以做到公司的專(zhuān)家、行業(yè)的專(zhuān)家、甚至全國(guó)、全球在某一領(lǐng)域的專(zhuān)家或科學(xué)家，比如有些技術(shù)公司有“全球科學(xué)家”，或者國(guó)家科學(xué)家、集團(tuán)科學(xué)家、區(qū)域科學(xué)家等很多等級(jí)，在不同層面上認(rèn)可專(zhuān)業(yè)的造詣，當(dāng)然同時(shí)也會(huì)提供相應(yīng)的資源，比如研發(fā)的人員、經(jīng)費(fèi)、預(yù)算等等。既有頭銜上的地位，也有薪酬上的增加，以長(zhǎng)期保持這類(lèi)優(yōu)秀的個(gè)人貢獻(xiàn)者的敬業(yè)度和積極性。

目前很多企業(yè)都建立了員工職業(yè)生涯發(fā)展的“雙軌制”，一是專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展通道，從而激勵(lì)和保留專(zhuān)業(yè)的個(gè)人貢獻(xiàn)者；另外一條是走管理的崗位，畢竟企業(yè)當(dāng)中有很多崗位是需要管人的，通過(guò)管人來(lái)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。

雙通道、不限定單一的發(fā)展方向，大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在都接受了這樣的理念，也希望推崇這樣的概念，也設(shè)計(jì)了這樣的通道，目的是希望因人而異，讓員工發(fā)揮各自所長(zhǎng)。但是在現(xiàn)實(shí)中的應(yīng)用就千差萬(wàn)別了，真正落地實(shí)施的不多，大多數(shù)還停留在設(shè)計(jì)理念的階段，口號(hào)上宣稱(chēng)“我們公司確實(shí)設(shè)計(jì)有雙通道、多通道，我們公司很重視人才，根據(jù)他們不同的特點(diǎn)給他們不同的發(fā)展空間”，講出來(lái)政策上都沒(méi)有問(wèn)題，但沒(méi)有完整的系統(tǒng)，一旦具體到人就很難落地實(shí)施了。

那么，為什么“雙通道”如此難以落地？

　　官本位

有些時(shí)候是因?yàn)閭€(gè)人的想法不能得到組織的接納，企業(yè)硬性安排；更多時(shí)候是受中國(guó)人固有的價(jià)值觀和價(jià)值體系影響，認(rèn)為一定要當(dāng)官才能在社會(huì)上“如何如何”，這在中國(guó)的社會(huì)文化環(huán)境下尤其突出。

以前有一句話叫做“千軍萬(wàn)馬走獨(dú)木橋”，無(wú)論什么人都最終還要走到管理的崗位上，只有這樣才有社會(huì)地位，才能掌握資源，相應(yīng)地薪酬上才能得到提高，功成名就。

即便是現(xiàn)在，整個(gè)社會(huì)的價(jià)值觀，很大程度上還是看重你是不是經(jīng)理、是不是總經(jīng)理，而并不是看重你是不是一個(gè)專(zhuān)家。這就是一個(gè)社會(huì)的價(jià)值體系問(wèn)題了。在這樣的社會(huì)價(jià)值體系下推動(dòng)人崗匹配的雙通道是有很大難度的，只有特別堅(jiān)持的人，就是要在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域走，不在乎是不是當(dāng)官，不在乎家里人是不是覺(jué)得一定要當(dāng)官才是有社會(huì)地位———這樣的人畢竟是少數(shù)。大多數(shù)人最后屈服于社會(huì)了。

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