盤點人才

今日添上語音閱讀，大家可以躺在床上聽故事啦！

在一次工商界聚會中，幾位老板都分別談起自 己的經(jīng)營心得。

其中一位說“我有三個不成才的員工，非常令人失望，一個整天嫌這嫌那，專門吹毛求疵；一個個杞人憂天，老是害怕工廠有事；還有一個經(jīng)?；焖~不上班，成天在外面閑蕩鬼混，我正準備找機會要將他們炒掉?！?/p>

另一位老板聽后想了想說：“既然這樣就把這三個人讓給我吧！”

這三個人第二天到新公司報到，新的老板開始分配工作喜歡吹毛求疵的人負責管理產(chǎn)品質(zhì)量；害怕出事的人，讓他負責安全保衛(wèi)及保安系統(tǒng)的管理；喜歡鬼混的人，讓他負責商品宣傳，整天在外面跑來跑去。三個人一聽職務(wù)的分配和自己的個性相符，不禁大為興奮，興沖沖地走馬上任。過了一段時間，因為這三個人的賣力工作，居然使工廠的營運績效直線上升，生意蒸蒸日上。

陽明先生曾在一千年前說過：人皆堯舜----世上有哪個人不是一個優(yōu)秀人才呢

作為一個員工，要懂得“良禽擇木而棲，賢臣擇主而事”的道理才能找到一份適合自己的工作；

作為領(lǐng)導(dǎo)，要明白“用人之長，天下盡可用之人，用人之短，天下無可用之人”的道理才能夠知人善用，才能夠幫助他人，成全自己。

人才盤點究竟盤個啥

人才盤點究竟盤個啥。

人才盤點：

明明按用人部門的ID招人，過一陣子被用人部門吐槽:“你們招聘究竟是怎么做事情的，招的人都不行"。

這個鍋HR不背!這時候人才盤點就十分重要了!

1)誰盤?

招聘專員;HRBP;OD;HRM;HRD和培訓(xùn)發(fā)展版塊的小伙伴。

2)為什么盤?

JD只是告訴你，員工需要做什么、符合什么樣的經(jīng)驗而人才盤點會涉及到崗位關(guān)鍵職責的梳理:

1)需要做什么樣的事，并且完成到什么程度算好。

2)為了做好這件事，需要什么樣的知識、技能、素質(zhì)和能力。

3)盤什么?

人才盤點并不是只盤人或人才。首先盤的是崗位。只有先把崗位盤清楚了，才知道需要的什么樣人才畫像能夠滿足現(xiàn)在所要招聘的崗位需求，產(chǎn)出這個崗位更高的績效。

人才盤點思考:該招聘崗位應(yīng)該配什么樣層級的什么樣的人才，能夠去完成什么樣的工作達到理想的績效標準。

結(jié)構(gòu)化面試：

結(jié)構(gòu)化面試并不是題庫，而是優(yōu)化甄別的一個過程。

結(jié)構(gòu)化面試特點:

①根據(jù)崗位分析的結(jié)構(gòu)設(shè)計面試問題:

不同的崗位會有不同的特質(zhì)需求。有可能是性格，有可能是知識儲備。先羅列出任職需求后，去設(shè)計問題。

②向所有的應(yīng)聘者采取相同的測試流程:

除了面試題目對所有報考同一職位的應(yīng)聘者相同，引導(dǎo)語，面試問題的呈現(xiàn)順序也應(yīng)該相同，才能持續(xù)優(yōu)化面試內(nèi)容。

③面試評價有規(guī)范的、可操作的評價標準:

HR和用人部門經(jīng)過研究討論，根據(jù)崗位任職資格條件，制定評估標準。例如5分制，5分代表完全勝任，以此類推，最后計算總分。

根據(jù)任職資格要求來確認考核指標，并來設(shè)計問題。

結(jié)構(gòu)化面試常見模型:冰山模型。

①面試維度包含，知識、技能、能力三個方面。

②不同的職位維度不同，一個職位需提煉出5~8個面試維度。

知識和專業(yè)技能在冰山之上，素質(zhì)和能力在冰山之下。

蓋洛普Q12測評：

應(yīng)用于員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量工具。

什么是蓋洛普Q12測評法:

蓋洛普通過對12個不同行業(yè)、24家公司的2500多個經(jīng)營部門和10萬多名不同公司和文化的員工態(tài)度進行分析，最終得出了12個關(guān)鍵問題最能反映員工保留率、利潤率、生產(chǎn)效率和顧客滿意度這四個硬指標。

蓋洛普Q12的四個階段:

①我的獲取(第1和第2個問題):

反映員工最基本的問題:知道自己應(yīng)該做什么和做好工作所需的資源。員工此時想的問題是:只能能從這個職位得到什么。

②我的奉獻(第3到第6個問題):

員工的才干必須被識別，必須與工作匹配，獲得上級的關(guān)心、表揚、鼓勵，才會有更進一步的信心和動力員工此時想的問題是:別人認為我優(yōu)秀嗎?我稱職嗎?

③我的歸屬(第7到第10個問題):

只有好的團隊協(xié)作才能確保高效完成工作。員工此時想的問題是:我是否適應(yīng)了周圍的環(huán)境。

④我的成長(第11和第12個問題):

把員工和企業(yè)長期緊密的聯(lián)系在一起，才能向更高的目標前進。員工此時想的問題是:我如何和企業(yè)共同成長?

Q12問題清單

1.我知道公司對我的工作要求?

考察內(nèi)容:員工必須很清楚自己的工作標準是什么，知道公司對自己的要求以及知道通往成功的路徑。

2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備?

考察內(nèi)容:公司提供做好工作所需的材料和設(shè)備是必要條件，該條件的缺失會影響正常工作的開展和員工潛力的發(fā)揮。

3.在工作中我每天都有機會做我最擅長做的事?

考察內(nèi)容:發(fā)揮個人所長，把合適的人放在合適的位置上是管理者的重要職責。

4.在過去的七天里，我因工作出色受到表揚?

考察內(nèi)容:認可和表揚已成為員工有效地溝通方式，通過認可激發(fā)員工產(chǎn)生成就感和原動力?！捌咛臁笔菫榱伺囵B(yǎng)管理者形成鼓勵贊賞下屬的常態(tài)行為。

5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況?

考察內(nèi)容:大部分的員工離職都和直接上司相關(guān)，良好的溝通和關(guān)心?？梢栽鲞M彼此的信任度，這種信任會影響員工對公司的看法。

6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展?

考察內(nèi)容:終生受雇于一家公司已不適用于新時代，員工越來越關(guān)注自身發(fā)展，幫助員工在工作中獲得更多成長機會是管理者和公司的職責。

Q12問題清單：

7.在工作中，我覺得我的意見受到重視?

考察內(nèi)容:每個員工都希望自己的意見受到公司的重視，這個問題測量員工對工作和公司產(chǎn)生的價值感。

8.公司的使命/目標使我覺得我的工作很重要?

考察內(nèi)容:員工的努力方向、價值能夠與公司的價值觀、目標和使命緊密結(jié)合，產(chǎn)生使命感與目標感。

9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作?

考察內(nèi)容:員工對工作質(zhì)量的精益求精是影響團隊業(yè)績的關(guān)鍵因素，員工高標準、高質(zhì)量的工作能增強團隊精神，整體上提高團隊的工作效率和改進質(zhì)量。

10.我在工作單位有一個最要好的朋友?

考察內(nèi)容:高質(zhì)量的人際關(guān)系組成良好的工作場所，良好的工作場所幫助員工建立對公司的忠誠度，員工之間關(guān)系的深度對員工的去留會產(chǎn)生決定性的影響。

11.在過去六個月內(nèi)，公司有人和我談及我的進步?

考察內(nèi)容:員工需要從直接主管處獲得反饋來發(fā)揮才干和產(chǎn)生效益，管理者需要經(jīng)常和員工進行工作交流，及時認可員工的進步并幫助員工人事和理解個人才干如何在工作中發(fā)揮。

12.過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習和成長?

考察內(nèi)容:學(xué)習和成長是員工的正常訴求，在工作場所給員工提供學(xué)習和發(fā)展的機會。幫助員工快速成長，更有效工作。

Q12數(shù)據(jù)分析：

核算指標值:

①各問題均值=該問題總得分/該問題答題樣本數(shù)

②大均值=12個問題的均值之和÷12

以上兩個為測試單體員工的指標，50分位指超過了參加蓋洛普測評的50%的企業(yè)水平:50分位(3.62分)，75分位(3.91分)，99分位(4.33分)。

③各敬業(yè)階梯占比=人數(shù)/答題樣本數(shù)。

用于判斷組織氣氛，主要分為4個類型:

①高效型:

標準:4~5分占比80%以上，5分占比20%以上，1~2分占比不到5%特點:能夠使員工發(fā)揮最大的潛力，這種組織氣氛表現(xiàn)為員工全力投入且盡最大的努力完成組織的任務(wù)。

②激發(fā)型:

標準:4~5分占比70%以上，5分占比15%以上，1~2分占比不到10%特點:能夠促進員工盡所能完成組織交的任務(wù)。

③中立型:

標準:4~5分占比60%以上特點:可能員工并非盡所能完成工作任務(wù)，但通過組織氛圍可極大提高組織績效。

④消極型:

標準:4~5分占比60%以下特點:可能導(dǎo)致員工高的離職率和缺勤率，并限制員工的努力，以致員工不能以最佳狀態(tài)工作。

如何進行人力資源盤點

第一步：分析一下企業(yè)的現(xiàn)狀
在開展人才盤點工作的時候，要分析一個當前組織中的人才現(xiàn)狀，即與業(yè)務(wù)發(fā)展相比，人力資源供需情況、人才能力發(fā)揮情況、人才價值貢獻情況、人員成本等，同時還需要盤點一下業(yè)務(wù)的調(diào)整、內(nèi)部人才流失及人才需求情況等。
第二步：盤點現(xiàn)有的人才
對人才從三個方面進行盤點，即過去的績效、現(xiàn)在的能力和未來的潛力。
過去的績效，主要包括平時的績效數(shù)據(jù)和年度的績效結(jié)果；現(xiàn)在的能力，主要是工作的勝任力角度，結(jié)合各崗位工作勝任力模型進行比照，得出相應(yīng)的結(jié)果；未來的潛力，主要的指標包括5個方面，即成就動機、快速學(xué)習、思維敏銳、人際理解、影響力，可以通過測評或訪變的方式進行評估。
對于評價工具，比較推薦評價中心技術(shù)。即包括案例分析、面談、文件筐、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方式，能夠看到一個人實際的和組織所定標準的差別到底如何，還可以通過年終述職報告看出一個人的能力和潛質(zhì)。其他的評價工具，如測評，可根據(jù)實際需要，選擇使用。
第三步：開展人才盤點會議
在進行初步人才盤點工作后，將人才進行相應(yīng)的分類，然后組織人才盤點工作會議，由公司高層、對應(yīng)團隊負責人參加。盤點工作負責人主持盤點會議，按照會議議程進行討論、校正、明確，最終達成共識。
第四步：進行相應(yīng)的行動計劃
在最終確實人才盤點結(jié)果的基礎(chǔ)上，針對人才類別（通常上是形成人才九宮格）進行相應(yīng)調(diào)整及安排（如晉升、調(diào)崗、培訓(xùn)、淘汰等），然后再結(jié)合人才的選、育、用、留等方面，形成行動計劃，明確任務(wù)、責任人、時間及衡量結(jié)果。
第五步：對盤點結(jié)果進行跟蹤
組織中的各層級管理者，要依據(jù)人才盤點工作的行動計劃，進行持續(xù)地跟蹤并根據(jù)結(jié)果進行調(diào)整與運用，這是一個不斷循環(huán)地過程，以不斷地保證組織或團隊所需要的人才及與組織整個的要求和文化是匹配的。

人才盤點

公司內(nèi)部人才盤點，這也是最近幾年企業(yè)人才措施的熱點。

人才盤點意思就是對現(xiàn)有企業(yè)人員進行整體的摸底考察，借助于崗位的人才畫像和員工個人的人才畫像來做比較，看哪些人是高潛人才、哪些可以做后備干部、哪些是需要調(diào)崗晉升或者優(yōu)化的等等，然后確定相應(yīng)的招聘計劃、晉升計劃、人才培養(yǎng)計劃、人才激勵計劃、人才后備名單、人員崗位調(diào)整優(yōu)化名單等等。

這樣就打通了企業(yè)的整個人才供應(yīng)鏈，以人才標準、人才盤點為起點，建立完善的人才管理體系，最終實現(xiàn)人才驅(qū)動戰(zhàn)略。

在這里我們要記住，人才標準人才畫像是根基，人才盤點是抓手，人才應(yīng)用是目的，就是說有了人才畫像人才標準，其他人才計劃措施就有了依據(jù)。有個標準，然后通過人才盤點來達到人才應(yīng)用的目的，為實現(xiàn)人才戰(zhàn)略制定各種人才招聘計劃、培養(yǎng)計劃、晉升計劃等等，形成系統(tǒng)化的人才“選育用留退”機制公司。

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